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Laura Conde Alonso, SLS Dance

laura.conde@slsdance.com
TLF: 645326106
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SESIÓN DEL 11 DE MARZO DE 2020
DAVID RUIZ DE OLANO


El miércoles 11 de marzo de 2020, a pesar de las medidas restrictivas que ya se empezaban a aplicar en Madrid a causa del COVID-19, los alumnos del Programa Citizen Bootcamp de la Universidad de Deusto tuvimos la oportunidad de tener una sesión de Operaciones con el profesor David Ruiz de Olano de manera online. David Ruiz de Olano es uno de los profesores titulares de la Universidad de Deusto en el País Vasco. Se formó y trabajó internacionalmente en países como Reino Unido, Francia e Italia; en esta última fue donde llevó a cabo su doctorado. A pesar de las dificultades técnicas y de la velocidad a la que tuvimos que adaptarnos a la nueva situación tanto la universidad como los alumnos, la clase resultó un éxito, siendo muy dinámica y participativa. 

En la primera parte de la clase retomamos la explicación de las fases de crecimiento con la que habíamos finalizado la sesión anterior. A continuación vimos un vídeo de Chieh Huang, el CEO de BOXED, en el que habla del nacimiento y crecimiento de su empresa. Él expone los problemas que van surgiendo a medida que va creciendo una empresa y cómo el micromanagement a medida que una empresa crece termina siendo un problema. 

El micromanagement consiste en la gestión única de una empresa. Básicamente consiste en asumir toda la responsabilidad, sin saber delegar, por el miedo a que nadie lo pueda hacer mejor o igual de bien. En el vídeo explica cómo cuando una empresa comienza, suele tener una dos o tres personas que, evidentemente, se encargan de todo. Conforme la empresa crece se necesita contratar a más gente para poder abarcar todo el trabajo. Aquí es donde viene el problema ya que los creadores de la empresa tienden a “sobrecontrolar” a sus trabajadores. Esto agota a los trabajadores y no es productivo ya que ralentiza el trabajo. 

Para hacer crecer una empresa, sí o sí hay que delegar. Para esto es muy importante aprender a confiar y dejar hacer a los trabajadores. Esto a veces llevará al error, pero en otras ocasiones dará resultados buenos e incluso mejores que los generados por los creadores de la empresa. En resumen, al principio, el micromanagement es obligado en una empresa ya que éstas al nacer son muy pequeñas y necesitan de una gestión directa, pero conforme las empresas van creciendo necesitan de una supervisión supervisada, es decir, delegar y confiar en el buen hacer de los trabajadores. Este proceso de delegar tiene que ser progresivo, es decir, hay que invertir tiempo en formar y seguir de cerca al o a los trabajadores durante un tiempo hasta que poco a poco la supervisión va siendo cada vez menor y la confianza mayor. Es una inversión de tiempo para ser más eficaces a largo plazo. 

La segunda parte de la clase la empleamos en estudiar y comentar el caso de la empresa Medtronic para estudiar las operaciones. Previamente se nos otorgó a los alumnos un artículo para leer y analizar para entender las causas por las cuales la empresa (que en origen había sido la número uno en la producción y venta de marcapasos) casi quiebra en los años 70 y 80, y cómo consiguió recuperarse y crecer nuevamente. 

Lo primero que hicimos fue ir enumerando entre todos las causas que habían provocado su caída:

  • La creciente competencia.
  • Desarrollo lento de sus productos debido a la desorganización y la poca delegación, frente a cambios tecnológicos muy rápidos.
  • Mercados estrechos.
  • Exigencias regulatorias que exigían productos de mayor calidad.
  • Inversión en proyectos que no salían adelante ya que los productos terminaban siendo peores que los de la competencia. Por lo tanto, inversión improductiva.
  • Problemas de calidad en los productos. 
  • Todas las ideas eran tenidas en cuenta, por lo que intentaban hacer muchas cosas a la vez, perdían el foco y llegaban tarde al mercado siempre. 
  • Hacían productos individuales, no relacionados entre sí, por lo que era un caos.

Tras esto estudiamos los cambios que hizo la empresa que generaron su recuperación y crecimiento. Estos cambios llegaron cuando se nombró a Mike Stevens como vicepresidente de Desarrollo de Productos. Él observó los problemas que había en la compañía y se dio cuenta de que principalmente había que poner el foco en 6 puntos clave:

  1. Velocidad: tenían que empezar a ser los primeros en llegar al mercado.
  2. Estrategia de plataforma: básica para poder crear más productos relacionados entre sí, modelos derivados y diseñar un circuito híbrido para conectar los productos.
  3. Documentación de proyectos.
  4. Definición de fases: para que el proceso de creación y desarrollo de todos los proyectos sea siempre igual y organizada.
  5. Ritmo: crear un “horario de trenes”, es decir, marcar fechas de hitos a pesar de tener incógnitas en el proceso para poder cumplir los plazos de salida al mercado de los productos. 
  6. Información de mercado: crearon comités formados no sólo por cardiólogos si no por todos los agentes que les permitieran tener una visión general del mercado. 

A todo esto Stevens añadió los conceptos de compromiso (marketing y producción firmaron un compromiso de colaboración), urgencia, y felicidad (ya que los trabajadores felices son mucho más productivos. También consideró fundamental planificar a largo plazo.

Agilizó la toma de decisiones otorgando recursos y responsabilidad a los directores de proyecto poniéndolos al nivel de los gerentes. Separaron dos tipos de equipos con funciones y objetivos diferentes; por un lado los equipos ligeros los cuales se encargan de las derivaciones de los productos, tienen menos recursos y una evolución menor, y los equipos pesados que se encargan de nuevos proyectos, apuestan al futuro y tienen fuertes recursos humanos y económicos. 

Por último cerramos la clase aplicando esto al contexto de nuestras empresas y cómo podríamos implementando estos conceptos y mejoras en caso de necesitarlo. Para ello creamos una matriz en la que combinábamos el impacto de estos cambios con la dificultad a la hora de aplicarlo. Así podríamos decidir más fácilmente por dónde empezar.